初回面談に決裁者の同席を依頼する
新規の失注40件のうち18件は、決裁者に会えないまま終わった。案内文に同席の依頼を入れる。
社内会議資料（見本）
営業の失注理由を分け、新規の受注率を戻すための3つの運用変更
営業部会議 2026年10月 数字はすべて架空の例
この資料の読み方
- 2ページ目結論。今日決めてほしい3件（ここだけ読んでもよい）
- 3〜5ページ目現状と要因。受注率の推移と、失注40件の内訳
- 6〜8ページ目打ち手、優先順位、計画
新規の受注率を戻すため、営業部として次の3つの運用変更を決めてほしい
決めてほしいこと3件。根拠は3〜5ページ、計画は8ページ
提案前に要件確認シートを必須にする
要件に合う提案ができず失注した12件の多くは、確認シートが未記入のまま提案していた。
値引き幅の目安と承認者を決める
価格で折り合わなかった10件は、値引きの判断基準がなく、回答が遅れていた。
新規顧客の受注率だけが、この6四半期で10ポイント下がっている
商談から受注までの受注率。営業部全体、2025年度第1四半期〜2026年度第2四半期（6四半期）。単位：%。母数は四半期あたり新規約240件、既存約180件
初回面談に決裁者が同席した案件は、担当者のみの案件より受注率が24ポイント高い
初回面談の同席者別の受注率。新規顧客、2026年4月〜9月に初回面談をした240件。単位：%
新規の失注40件のうち、決裁者に会えないまま終わったものが最多の18件だった
失注理由の件数。新規顧客、2026年4月〜9月の失注40件（理由は営業担当が1つ選択）。単位：件
新規の失注の45%は、決裁者に会えないまま終わった案件が占めている
失注理由の構成比。新規顧客、2026年4月〜9月の失注40件。単位：%
受注率が上がった3チームは、どれも初回面談で決裁者の関心事を聞いていた
受注率が前の四半期より上がったチームの取り組み。社内の3チーム、2026年7月〜9月
営業チームA
面談の前に、決裁者に聞きたい質問を3つに絞って共有した。
営業チームB
面談の冒頭で、決裁者に「今期の優先課題」を聞いた。
営業チームC
面談後、決裁者の発言を要件確認シートの先頭に記入した。
共通すること
決裁者の関心事を、提案の前に聞いて記録している。
受注率を戻す施策は、会う相手、提案の質、価格の判断の3本に絞れる
失注理由の上位3つに対応する施策の柱。新規顧客向け
会う相手
初回面談に決裁者が同席する案件を増やす。
提案の質
要件を確認してから提案する流れを標準にする。
価格の判断
値引きの目安と承認者を先に決めておく。
新規の失注40件は、決裁者・要件・価格の3つの原因に分けられる
失注理由の内訳。新規顧客、2026年4月〜9月の失注40件。単位：件
新規の失注
2026年4月〜9月
決裁者に会えないまま終了
初回面談の同席者が担当者のみ
要件に合う提案ができなかった
要件確認シートが未記入
価格で折り合わなかった
仮説値引きの判断基準がない
新規の受注件数は、商談数と受注率の掛け算で、落ちているのは受注率の側にある
新規の受注件数の分解。営業部全体、2026年度第2四半期。単位：件、%
新規の受注件数
約43件この四半期の結果
新規の商談数
240件前の四半期から横ばい
受注率
18%前年同期は28%
新規の受注率は、営業部の運用を3つ変えれば戻せると考えられる
結論と、それを支える3つの理由・根拠
結論
新規の受注率は、運用の変更で戻せる。
原因が特定できている
- 失注40件の理由を3つに分けられた
- 最多の原因が全体の45%
営業部の中で完結する
- 面談の案内文の変更
- 確認シートの運用
始める費用が小さい
- 新しい道具の購入は不要
- 11月から開始できる
新規の失注40件の多くは、初回面談から要件確認までの2段階で起きている
新規商談の流れと、失注が起きた段階。新規顧客、2026年4月〜9月の失注40件
初回面談
失注18件
要件確認
失注12件
提案
失注4件
見積
失注4件
決裁
失注2件
要件が合わないと分かった時点で、提案から要件確認に戻る流れを標準にする
新規商談の進め方（変更後）。提案の段階で要件の不一致が見つかった場合の戻り先
初回面談
決裁者の同席を依頼する
要件確認
確認シートを記入する
提案
要件との一致を確かめる
見積
値引きの目安で回答する
要件が合わなければ戻る
3つの運用変更は、10月から12月の3か月で順に始め、12月末に効果を見る
運用変更の実施計画。担当と時期。2026年10月〜12月
施策と担当10月11月12月
決裁者の同席依頼営業企画
要件確認シートの必須化営業マネージャー
値引きの目安と承認者営業部長
効果の確認営業企画
初回面談に決裁者が同席すると、提案の宛先と決裁までの期間が変わる
初回面談の同席者別の比較。新規顧客、2026年4月〜9月の240件
担当者のみ（現状）
面談の相手は担当者。決裁者の関心事は伝聞になる
提案書の宛先は担当者のまま、社内で回覧される
決裁までの期間は平均58日
決裁者が同席（変更後）
決裁者から直接、優先課題を聞ける
提案書を決裁者に直接説明できる
決裁までの期間は平均31日
4つの候補のうち、効果とやりやすさが両方高いのは決裁者の同席依頼だ
運用変更の4候補の比較。評価は営業部の管理職5名の合議、2026年10月
| 評価項目 | 決裁者の同席依頼 | 確認シートの必須化 | 値引きの目安 | 提案書の刷新 |
|---|---|---|---|---|
| 受注率への効果 | ○ | ○ | △ | △ |
| やりやすさ | ○ | △ | ○ | × |
| 費用 | ○ | ○ | ○ | × |
| 開始できる時期 | 11月 | 11月 | 12月 | 来年度 |
○：高い・小さい △：中程度 ×：低い・大きい
狙う案件は、顧客の課題と自社の強みと競合との違いが重なるところにある
新規案件を選ぶときの3つの観点
顧客の課題自社の強み競合との違い
狙う案件
効果が大きく、すぐ始められる決裁者の同席依頼と確認シートから着手する
運用変更の優先順位。縦軸は受注率への効果、横軸は実行のしやすさ。営業部の管理職5名の評価、2026年10月
効果：大効果：小
決裁者の同席依頼
確認シートの必須化
値引きの目安
価格表の改定
研修の拡充
実行：難実行：易
着手する条件
- 効果が大きい（右上の象限）
- 11月までに始められる
- 新しい費用がかからない
営業チームAは、面談の前に質問を3つに絞るだけで受注率を9ポイント上げた
社内の取り組み事例。営業チームA（6名）、2026年7月〜9月
営業チームAの取り組み
決裁者に聞く質問を事前に3つに絞って共有した。
- 質問は面談の前日までに共有
- 面談後に回答を確認シートの先頭へ記入
- 週1回、全員で回答を見直し
出所：営業チームAへの聞き取り（架空）
営業チームBの取り組み
面談の冒頭で、決裁者に今期の優先課題を聞いた。
- 冒頭5分を課題の確認に充てる
- 回答を提案書の最初のページへ反映
- 決裁者の発言は原文のまま記録
出所：営業チームBへの聞き取り（架空）
失注の3つの原因には、それぞれ営業部の中で実施できる打ち手がある
課題、現状、打ち手と担当。新規顧客、2026年4月〜9月の失注40件
| 課題 | 現状 | 打ち手と担当 |
|---|---|---|
| 決裁者に会えない | 失注18件のうち15件は、初回面談の同席者が担当者のみ | 面談の案内文に、決裁者の同席依頼を入れる担当：営業企画 |
| 要件に合う提案ができない | 失注12件のうち9件は、確認シートが未記入のまま提案 | 提案前に、確認シートの記入を必須にする担当：営業マネージャー |
| 価格で折り合わない | 仮説値引き要請への回答基準がなく、回答が遅れる | 値引き幅の目安と承認者を決める担当：営業部長 |