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仕事の目標設定が思いつかない原因と立て方｜材料と評価基準をそろえる3ステップ
- 目標を考えさせる前に、会社側が材料と評価基準を渡す。白紙で戻ってくるときは、本人より先に用意の不足を見直す
- 面談の前・中・最後で進める。材料を並べ、会社が良い仕事と見る条件に当て、何で確かめるかと期限まで1文で書く。数は1期に1〜3つ
- AIは集めて整える役。どれを選ぶか、どちらを優先するか、評価にどうつなぐかは、人が決める
来期の目標を立てる時期に、メンバーへ「今期の目標を考えてきて」と頼んだのに、白紙で戻ってくる。面談で聞いても「特にないです」と言われる。部門長や人事の方から、よく聞く話です。
原因は、本人の発想力より、会社側の「評価基準」と「材料」の不足にあることが多いです。何を良い仕事と見るかが言葉になっておらず、この半年に何をしたかも手元に残っていなければ、誰でも書きにくいものです。
この記事は、従業員10〜300名の会社の部門長・人事・経営者に向けて、上司がAIを使って材料を集め、本人が選んで目標を立てる3ステップと、職種別の例文を紹介します。最後に、AIに決めさせてはいけないことも書きます。
評価基準全体の作り方はAI活用レベルの決め方、1on1との接続は1on1が形骸化する4つの原因に書いています。この記事では、その手前にある「目標を立てる場面」だけを扱います。
- 目標が思いつかない原因は、本人の発想力より、会社側の「評価基準」と「材料」の不足にあることが多い。理由は4つに分けられる（1章）
- 立て方は3ステップ。材料をそろえる → 会社の評価基準に当てる → 測り方と期限を決める。目標は1期に1〜3つに絞る。営業・バックオフィス・マネージャー・サポートの例文つき（2章・3章）
- AIに渡せるのは、材料集めと言い換え案まで。目標の重み、評価との連動、本人の意思は人が決める（2章・4章）
01仕事の目標設定が思いつかないのはなぜか：理由は会社の側にある
まず、働く人の目標の持ち方を、公開されている調査で見ておきます。
出典：株式会社ミズカラの調査（2025年8月26〜27日、インターネット調査）。Forbes JAPAN の記事（2025年9月29日）に掲載されたものです。1社が行ったネット調査で、全国を代表する数字ではありません。
目標を持たないまま働く人が一定数いる。これは多くの現場の実感に近いと思います。ただ、これを「本人のやる気の問題」と受け取ると、打てる手がなくなります。思いつかない理由は、次の4つに分けられます。
思いつかない4つの理由
理由1は評価基準の不足です。何が「良い仕事」かが言葉になっていないと、何に向けて書けばよいか分かりません。
理由2は材料の不足です。人は半年前の仕事をよく覚えていません。目標が直近の悩みの延長になります。
理由3は相場感の不足です。前期の目標がどこまで達成されたかを知らなければ、高さの見当がつきません。
理由4は接続の不足です。目標が評価や1on1につながっていないと、立てる意味が見えず、本人は「それらしい文」を書いて終わりにします。
AIを使い始めた職場では、もう1つ理由が増えます。AIで作業が速くなると、前期の目標だった「処理件数」や「作成した資料の数」が、成果の目印にならなくなります。これも評価基準の側の問題です（2026年10月時点）。
「材料」と「評価基準」と「目標文」を分けて考える
目標を立てる場面で出てくるものは、3つに分けられます。分けて考えると、誰が何を用意するかがはっきりします。
意味この半年に起きた事実
用意する人本人と上司（AIが集める）
例成果物、数字、日報、商談の記録、問い合わせの履歴、1on1のログ、お客様や他部署からの言葉
意味会社が「良い仕事」と見る条件
用意する人経営・人事・部門長
例作ったものが残るか、誰が使っているか、お客様や他部署にどう効いたか、任される範囲が広がったか
意味材料を評価基準に当てて、期末にどうなっていたいかを書いた文
用意する人本人（上司が確かめる）
例「〇〇を、△△の状態から□□の状態にする。◇月まで。◎◎で確かめる」
目標文は、次の4つを入れて書きます。何を（対象の仕事や成果物）、どの状態からどの状態へ（いまの数字や状態と、期末の状態）、いつまでに（中間の確認日も）、何で確かめるか（数字、作ったもの、第三者の言葉のどれか）です。型にこだわる理由は、確かめられない目標は、期末に上司も本人も振り返れないからです。
目標設定の研究でも、具体的で難しい目標の効果が長く調べられてきました。Locke と Latham は35年分の実証研究を整理した論文を2002年に出しています。2006年の続報では、効果が目標の出どころ（自分で立てた、他者と一緒に立てた、与えられた）をまたいで成り立つかどうかも整理されています（どちらも論文の要旨で確認した内容です）。上司と一緒に立てる形も、研究が扱っている範囲に入っています。研究では「学習目標」も近年のテーマに挙がっています。AIを入れたばかりの新しい仕事は、成果の数字より「何ができるようになるか」を目標にすると立てやすくなります。
02どうすればいいか：目標を立てる3ステップ
面談の前から面談の最後まで、次の順で進めます。1人あたり合計60〜90分ほどです。
この半年の成果物・数字・記録を集める。上司は会社と部門の方針、前期の結果を用意する
集める作業はAIに渡せる材料のうち、会社が良い仕事と見るものはどれか。いまの状態と、期末にそうなっていてほしい状態の差は何か
言い換え案はAIに出させる。選ぶのは人何で確かめるか、いつ中間確認をするか、達成したと言える状態を1文で書く
人が決めるステップ1：材料をそろえる
白紙の紙の前で考えると、出てくるのは「いま困っていること」だけです。先に事実を並べます。
| 用意する人 | 材料 | 取り出し方の例 |
|---|---|---|
| 本人 | 前期の目標と、その結果 | 前期の目標シートを見て、できたこと・できなかったことを1行ずつ書く |
| 本人 | この半年の成果物と数字 | 資料、成果物のリンク、月次の数字を並べる |
| 本人 | 日々の記録 | 日報、商談の記録、問い合わせの履歴、1on1のログ |
| 上司 | 周りからの言葉 | お客様、他部署、同僚から出た感謝や指摘 |
| 上司 | 会社と部門の今期の方針と数字 | 経営計画や部門の目標のうち、このメンバーの仕事に関わる部分 |
ここで上司がやるのは、材料を足すことです。「あなたの目標はこれ」と決めることではありません。本人が気づいていない成果（他部署から感謝されていた、など）を渡すと、目標の候補が増えます。
ステップ2：会社の評価基準に当てる
材料が並んだら、3つの問いに答えます。
- この中で、会社が「良い仕事」と見るのはどれか。評価基準が言葉になっていれば、それに照らして選びます。まだなければ、3〜5行で紙に書いてから使います（作ったものが残る、誰かが使っている、お客様や他部署に効いた、など）。
- いまの状態と、期末にそうなっていてほしい状態の差は何か。差が見えたところが、目標の中身になります。
- その差は、本人が動かせる範囲にあるか。本人の手が届かない数字（会社全体の売上など）をそのまま置くと、頑張っても動かせず、やる気を失います。
評価基準は、使った量では測りません。「AIを何回使ったか」のような目標は避けます。量で測った会社が見直した例は、前の記事にまとめています。
ステップ3：測り方と期限を決める
最後に、目標文を型に当てて書き、次の3つを決めます。
- 何で確かめるか。数字、作ったもの、第三者の言葉のどれか。いまの数字がまだ無いなら、最初の1か月で現状値を取ることを目標の一部にする
- いつ中間確認をするか。四半期に1回、1on1で「いまどこか」を見る
- 達成したと言える状態を、1文で書く。「頑張った」ではなく、誰が見ても分かる状態にする
数は、1期に1〜3つまでにします。4つ目が出てきたら、どれかを外してから足します。
AIに渡せる仕事：材料集めと、言い換え案
AIが力を出すのは、ステップ1の材料集めと、ステップ2の言い換え案づくりです。どちらも「並べる・整える」作業だからです。
頼み方の例を、表にまとめます。
| 目的 | AIに渡すもの | 頼み方の例 | 人が確かめること |
|---|---|---|---|
| 実績の要約 | 過去3〜6か月の日報、1on1のログ | 「以下は私の過去3か月の日報です。成果が出た仕事を5つ、繰り返し詰まった場所を3つ、書かれている事実だけで挙げてください。日報に無いことは『記載なし』としてください」 | 記憶や記録と合っているか。抜けがないか |
| パターンの発見 | 商談の記録、問い合わせの履歴 | 「以下の記録を、理由や内容ごとに分類して、件数が多い順に並べてください。分類の根拠になった記録の日付も付けてください」 | 分類名が現場の言葉と合うか。件数が合っているか |
| 目標文の言い換え | 本人が書いた目標案 | 「この目標案を、何を、どの状態からどの状態へ、いつまでに、何で確かめるか、の5つに分けて書き直してください。情報が足りない項目は、質問してください。候補は3つ出してください」 | 候補のどれが、自分の仕事とこの部署の状況に合うか |
| 抜けの点検 | 目標案と、会社の評価基準（3〜5行） | 「この目標案が、以下の評価基準に合っているか確認してください。合わない点があれば、理由つきで指摘してください」 | 指摘が当たっているか。評価基準の側に問題がないか |
今日やること（30分）
- 来期に目標を立てるメンバーを1人選び、この半年の日報・成果物・1on1のログを集める（10分）。量が多ければ、直近3か月でよい
- 会社が「良い仕事」と見る条件を、3〜5行で書く（10分）。作ったものが残る、誰かが使っている、お客様や他部署に効いた、のように、確かめられる言葉で書く
- その人の目標面談の日に、「材料」と「評価基準」を先に本人に渡す約束をする（10分）。カレンダーの面談の予定名に「材料を先に渡す」と書いておく
03職種別の例文：材料から目標文までの流れ
次の表は、説明用の架空の例です。実在の会社や個人の目標ではありません。数字も説明用の仮の値です。自社に使うときは、材料の欄に自社の実績を入れて、数字を置き換えてください。
まず、営業の例1を、材料から目標文までたどります。
AIに、失注の理由ごとに要約させたもの
AIが集める材料のうち、会社が良い仕事と見るものを選んで書く
本人が選ぶ12月末に中間確認、3月末に完了
人が決める職種ごとの例は、次の表のとおりです（すべて架空の例）。
| 職種と例 | 目標文 | もとにした材料 | 測り方と期限 |
|---|---|---|---|
| 営業 例1 | 失注した商談の理由を、全件同じ項目で記録する。いちばん多い理由1つに対策を決めて、2件の商談で試す | 前期の商談の記録と失注の一覧（AIに理由ごとに要約させたもの） | 記録した件数と、試した件数。12月末に中間確認、3月末に完了 |
| 営業 例2 | 初回商談から2回目に進む割合を、直近3か月の「5件に2件」から、期末までに「5件に3件」にする | CRMの商談の進み方と、商談の記録 | CRMの数字を毎月見る。3月末 |
| バックオフィス（経理・総務） 例1 | 月次の請求書の突合にかけている時間を、手順書とチェック表を作って半分にする。自分以外の1人が手順書だけで回せる状態にする | 日報と作業記録から集計した、直近3か月の平均時間 | 毎月の所要時間と、代わりの1人が実施できたか。3月末 |
| バックオフィス（経理・総務） 例2 | 社内から総務への質問のうち、3回以上来たものを一覧にして、よくある質問のページに載せる | 問い合わせの履歴（AIに似た質問をまとめさせたもの） | 載せた質問の数と、問い合わせ件数の前後比較。四半期ごとに確認 |
| マネージャー 例1 | メンバー3人それぞれの「一人で任せられると言える状態」を、本人と1文で決める。四半期ごとに1on1で確認する | 1on1のログ、各メンバーの担当業務、前期の評価コメント | 3人分の文が書けたか（来月中）。四半期ごとの確認の有無 |
| マネージャー 例2 | 自分が承認している案件のうち、メンバーに任せてよいものを3種類決める。期末までに、各1回は自分が確認せずに完了させる | 自分の承認の記録とチャットの履歴 | 任せた件数と、問題が出た件数。中間確認は12月末 |
| カスタマーサポート 例1 | 問い合わせの上位3つの質問について、回答の手順と文例を作る。新しく入った人が1人で回答できる状態にする | 問い合わせ履歴をAIで分類した結果、新人の回答に付き添った記録 | 新人が1人で回答するまでの日数（現状値を先に取る）。3月末 |
| カスタマーサポート 例2 | 利用停止の連絡があった顧客の、直前3か月の問い合わせを並べて、兆候を3つ決める。次期から、兆候が出た顧客に2週間以内に連絡する | 顧客ごとの対応記録 | 兆候を決めた日（12月末）と、連絡できた割合。四半期ごと |
8つの例には、4つの共通点があります。「頑張る」「意識する」ではなく、行動か状態で書いてあること。材料（過去の記録）から出ていて、本人が動かせる範囲に収まっていること。確かめ方と期限が決まっていること。現状の数字が無いものは、先に現状値を取ることを目標に入れていること。この4点を満たせば、自社の職種にも写せます。
04注意点：つまずきと、AIに決めさせないこと
つまずき別の対処
起きていること全部やりたい、または全部やらなければと感じている
対処1期に1〜3つに絞る。外したものは「次の期の候補」に書いて残す
起きていること成果が数字に出にくい仕事（調整、育成、整備）
対処「作ったもの」か「第三者の言葉」で確かめる。数字が要るときは、先に現状値を取る
起きていること未達になると評価が下がると感じている
対処目標の達成度と評価の関係を、先に本人に伝える。上司が材料を渡して、少し難しい線を一緒に決める
AIに決めさせない3つのこと
- 目標の重みを決めさせる。3つの目標のうち、どれを優先し、どれを2番手にするかは、会社の優先順位の話です。AIに聞くと一般的な答えが返りますが、自社の今期の事情は知りません。選択肢を出させるのは構いません。決めるのは上司と本人です
- 評価や処遇との連動を決めさせる。目標の達成度を、評価や報酬にどう反映させるかは、人が決めて、本人に先に説明します。AIの案をそのまま使うと、あとから理由を説明できなくなります
- 本人の意思を代わりに作らせる。「どんな目標がいいですか」とAIに聞いて、出てきた文をそのまま提出する形は避けます。本人が選んでいない目標は、期末に追う人がいません。AIの候補から選ぶのは構いませんが、選んだ理由は本人の言葉で書きます
線の引き方は、人事評価の場合と同じです。間違えたときに誰が責任を取れるかで分けます。要約や言い換えが外れても、人が見て直せます。重み、連動、本人の意思は、人でなければ責任を取れません。
AIに入力するときの2つの約束
- 入力する前に、社内の生成AIの利用ルールと、外部サービスの入力内容の扱いを確認する。日報や商談の記録には、お客様や他の社員の情報が含まれます
- AIの要約は、必ず本人が元の記録と見比べる。AIは、書かれていないことをもっともらしく足すことがあります
個人の評価データをAIに入れるときの注意は、人事評価にAIを入れる前に決める3つのことにまとめています。
05運用している型：基準を先に置くと、目標が立てやすくなる
評価軸の型と、目標の絞り方
Zeyra が実際に運用している評価は、3つの軸と4つの判定ルールでできています。目標を立てるときの出発点にも使えます（公開済みの記事と同じ内容、2026年10月時点）。
| 評価軸 | 測るもの | 段階 |
|---|---|---|
| 社員のAI活用レベル | 一人ひとりが、どこまで使いこなせるか | Lv0〜5の6段階（Lv2 毎日の仕事に組み込む、Lv3 仕組みにして人に渡す） |
| 業務のAI化ステージ | 業務1つ1つが、外に出せる形に近づいたか | S0 手作業からS5 外部に提供できるまで |
| 組織のAI成熟度 | 会社の仕組みとして回っているか | O0 未整備からO5 社外に提供まで |
判定のルールは、次の4つです。
- 使った量では測らない。作ったものと、それを誰が使っているかで測る
- 当面は給与と直結させない。評価に入れるなら「AIで何を良くしたか」に限る
- 本人と上長の意見が分かれたら、証拠（作ったもの）を見て決める
- 半期に一度、3つまとめて診断する（定期検診）
評価軸の段が、目標の方向を示してくれます。たとえば、いまが社員レベルの Lv2（毎日の仕事に組み込む）にいる人にとって、次の Lv3 の条件は「仕組みにして人に渡す」です。そこから、「議事録を整理する自分の手順を、同じチームの1人が使える形にする」といった目標の候補が出てきます（説明用の例です）。
目標の絞り方の目安は、半期に「今期のテーマ」を1つ、四半期に「次に身につけること」を3つまでにすることです。4つ目が出たら、どれかを外してから足します。各項目には「達成したと言える状態」を書きます。ステップ3は、この書き方を目標設定の場面に当てはめたものです。
06よくある質問と、まとめ
よくある質問
Q. 仕事の目標が思いつかないとき、何から手を付ければいいですか？
まず、この半年の成果物・数字・日報を並べてください。白紙の紙の前で考えると、出てくるのは「いま困っていること」だけです。材料が並んだら、会社が良い仕事と見る条件に当てて、いまの状態と期末の状態の差を見ます。差が見えたところが、目標の中身になります。
Q. 目標が思いつかない部下に、上司が目標を決めて渡してもいいですか？
決めて渡すだけだと、本人が選んでいない目標になり、期末に追われにくくなります。上司は材料と評価基準を渡し、候補を一緒に出して、選ぶのは本人にします。時間がないときは、候補を2〜3つ渡して選んでもらう形でも構いません。
Q. 数字にできない仕事の目標は、どう立てればいいですか？
「作ったもの」か「第三者の言葉」で確かめます。たとえば「手順書を作り、自分以外の1人がそれだけで回せた」は、数字が無くても確かめられます。数字が必要なときは、先に現状値を取ることを目標に入れます。
Q. 目標設定にAIを使ってもいいですか？
候補を出させるのは構いません。ただし、選ぶのは本人、重みと評価との連動を決めるのは人です。AIが力を発揮するのは、日報や商談の記録を要約して材料にすることと、目標文の言い換え案を出すことです。
Q. 目標の達成度は、評価にどう反映させますか？
会社ごとに決めることです。運用している型では、当面は給与と直結させず、評価に入れるなら「AIで何を良くしたか」に限ります。まず、達成度と評価の関係を本人に伝えてから目標を立ててもらうことをすすめます。
まとめ：目標を考えさせる前に、材料と評価基準を渡す
- 白紙で戻ってくるときは、本人より先に、会社側の用意を見直す。この半年の成果物・数字・記録（材料）と、良い仕事の条件（評価基準）を先に渡します。
- 面談の前・中・最後で進める。材料を並べ、評価基準に当て、何で確かめるかと期限まで1文で書きます。数は1期に1〜3つです。
- AIは集めて整える役。どれを選ぶか、どちらを優先するか、評価にどうつなぐかは、人が決めます。
AIが仕事を持つほど、人に残るのは「何を良い仕事と見るか」「何を任せ、何を人が決めるか」という組織の仕事です。目標の重み、評価との連動、本人の意思は、これからも人が持ちます（2026年10月時点の整理です）。
この記事を書いた人
採用・組織人事のコンサルで200社以上、AI系ブティックファームで事業責任者。いまは AI 前提の組織設計を、自社で回しながらクライアントに提供している。
本記事の数値・制度は2026年10月時点のものです。各社の取り組みは公開情報をもとに Zeyra が整理しました。引用・転載は出典（https://zeyra.co.jp/column/mokuhyo-settei/）を明記のうえ、ご自由にどうぞ。
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- 株式会社ミズカラの調査（25〜59歳の有職者500名、2025年8月26〜27日、インターネット調査。Forbes JAPAN 2025年9月29日掲載。1社のネット調査で全国を代表する数字ではない）forbesjapan.com/articles/detail/82699
- Locke, E. A. & Latham, G. P.「Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey」American Psychologist 57(9), 705–717（2002年。論文の要旨で確認）pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/12237980
- Locke, E. A. & Latham, G. P.「New Directions in Goal-Setting Theory」Current Directions in Psychological Science 15(5), 265–268（2006年。論文の要旨で確認）doi.org/10.1111/j.1467-8721.2006.00449.x
- Zeyra株式会社の3つの評価軸（社員・業務・組織）と判定のルールは、運用している型を公開済みの記事（AI活用レベルの決め方、1on1が形骸化する4つの原因）からそのまま掲載（2026年10月時点）
- 職種別の例文（3章）と、目標文に出てくる数字は、説明用の架空の例